事例眼鏡小売中堅企業全国2013年〜更新: 2026/6/20 12:42
メガネスーパー（ビジョナリーホールディングス）
この事例の概要
社名
メガネスーパー（ビジョナリーホールディングス）
業種
眼鏡小売
所在地
全国
従業員・事業所数
中堅企業
ストーリー
値下げをやめたメガネ屋が、なぜV字回復できたのか
①主人公
メガネスーパー 星﨑尚彦社長
②目標
低価格競争から脱却し、専門性で選ばれるメガネ店として再生する
③障害
- ⚔JINS・Zoffなど低価格SPAの台頭
- ⚔7期連続赤字
- ⚔既存スタッフの意識改革
売り方の5W2H — 何を変えたか
?Why — なぜこの売り方に変えたのか
JINS・Zoffの低価格SPAに価格で勝つことは構造的に不可能で、中価格帯のままでは7期連続赤字という末期状態だったため、安売りから完全撤退し『目の専門家』として高単価サービスを売る業態へ転換する必要があった。
安売り競争から降り、専門性と高単価モデルに振り切った。
| 軸 | Before（変更前） | After（変更後） | |
|---|---|---|---|
Who 売り手 | 価格重視の一般消費者 | 目の悩みを抱える40〜60代中心の高単価客 | |
What 売り物 | メガネというモノ | 目の健康相談＋最適なメガネ提案 | |
When タイミング | メガネが壊れた・必要になった時 | 見え方や目の不調を感じた時 | |
Where 売り場 | 全国チェーン店舗 | アイケア特化型店舗 | |
How 売り方 | 短時間で安く販売 | 40分以上の視機能検査と専門接客 |
Before
中価格帯メガネ販売。価格と品揃えで勝負していたが赤字続き。
After
高単価・高粗利モデルへ転換し業績V字回復。2017年に黒字化達成。
導入前の課題
JINS・Zoffなど低価格SPAの台頭で、中価格帯の既存メガネチェーンは存在意義を失い、メガネスーパーも7期連続赤字に転落していた。
採用したアプローチ
星﨑尚彦社長就任後、低価格競争から撤退し『アイケアカンパニー』へ業態転換。視機能検査に40分以上をかけ、ドライアイ・近視進行抑制など医療寄りのサービスを提供。高単価客に絞った接客モデルへ転換した。
他社が真似する際の学び
- •価格競争から降りる勇気
- •商品ではなく『専門サービス』を売る
- •客数より客単価で再生する
出典
https://diamond.jp/articles/-/130413同じ業種の他の事例
小売業
株式会社良品計画（無印良品）
2000年代初頭、急成長の歪みからブランドへの「おごり」が生まれ、現場力が低下。商品開発も店舗運営も顧客視点を失い、業績は急降下し初の赤字に転落。「経験と勘」に頼った属人的な経営が限界を迎え、組織的な改革が急務となっていた。
小売業（眼鏡）
株式会社メガネスーパー
JINSやZoffといった低価格SPA業態の台頭により、従来の「中価格帯」というポジショニングが陳腐化。激しい価格競争に巻き込まれ、顧客を奪われ続けた結果、8期連続の最終赤字を計上し、倒産の危機に瀕していた。
ホームセンター
カインズ
ホームセンター業界は EC やニトリ・無印良品との競合で来店動機が薄れ、価格・品揃え勝負では差別化が困難になっていた。